Den vellykkede strategien

Formelle strategiprosesser ender ofte som en dekorasjon som mangler essens. For mye tid brukes på endeløse møter og ofte blir skjebnen til strategien å tjene som et dokument som få mennesker leser og tar tak i.

Uttalelsen kommer fra Jørgen Lægaard, mannen bak en studie av 500 selskaper og forfatter av Strategi med suksess.

Hans meritter inkluderer arbeid som lærer, trener, styreformann og strategisk partner med mer enn 300 strategiprosesser under beltet. Han vet hva som vil få en strategi til ålykkes, og faktorene som ofte gjør det motsatte.

Studier viser at det gjerne er fire feil som ledere ofte gjør når en ny strategi er implementert. 

1. Strategi blir en dekorasjon som mangler essens

Den første og mest dyptgripende feilen skjer ofte når strategiprosessen blir en dekorasjon, mest for øynene til styret og ledelsen.

Toppledelsen reserverer et hotell i noen dager og bestemmer en strategi, uten å ta hensyn til endringer utenfor selskapet - og uten hensyn til fleksibiliteten en strategi måinneholde. Derfor blir strategien et manifest som viser alle andre at toppledelsen har kontroll, forklarer Jørgen Lægaard.

2. De daglige oppgavene overskygger strategien

Andre fallgruve er hvordan ledelsen og ansatte ofte arbeider i separate siloer. Hvis ledelsen ikke involverer ansatte i strategiprosessen, vil ansatte se endringene som problemer som er påtvunget dem.

"Ofte resulterer en ny strategi i en rekke ekstraoppgaver. Og hvis ledelsen ikke har vist forståelse for de nye utfordringene de ansatte står overfor, vil det bli et problem pådaglig basis. Jeg pleier å si at daglige oppgaver spiser strategi til frokost," sier Jørgen Lægaard. 

"Det er en stor hindring når ledere ikke følger sin egen strategi"

3. Ledelsen arbeid mot sin egen strategi

Tredje fallgruve er når ledelsen glemmer eller forsømmer sin egen strategi fordi de ikke tror på det, eller har problemer med å få den implementert i det daglige arbeidet.

"Det er en stor hindring når ledere ikke følger sin egen strategi," understreker Jørgen Lægaard.

4. Rådgivningsrapporter kan avlede fokus

Fjerde fallgruve er selskapets tendens til å ansette en haug av konsulenter som utarbeider et strategiprogram – ofte med et hovedfokus å midlertidig berolige banken, styret eller andre interessenter, og å vinne tid for å skape bedre resultater.

"Selvfølgelig, dette har ingenting å gjøre med strategi," sier Jørgen Lægaard.

Hvordan styrke effekten av strategien?

Hva er nødvendig for å lykkes med gjennomføringen av en strategi? Forskning viser at det er avgjørende at toppledelse er synlig og blir forbilder for endringen.

Utøverne av strategien bør:

1.   Være forbilde for endringsprosessen

2.   Angi klare mål og har en visjon for endringen

3.   Delta i historiefortelling om endringen

Et forbilde for endring

Først av alt, utøverne av strategien må kommunisere den og opprette historiefortelling rundt den - ikke bare én gang, det må kontinuerlig gjentas for å bli en del av selskapets DNA, sier Jørgen Lægaard.

Den danske flyplassen Billund flyplass er et godt eksempel på et selskap der administrerende direktør fungerer som en rollemodell for endring.  I dette tilfellet besluttet ledelsen å endre fra å være et infrastrukturselskap til et serviceselskap.

“CEO av Billund lufthavn, Kjeld Zacho Jørgensen, leder veien. Han ønsker at alle reisende skal ha en god start i Billund. Han booker konferanse- og møterom i den motsatte enden av flyplassen, for å sørge for å gå gjennom hele bygningen hver dag og dermed snakke med kundene og de ansatte", forklarer Jørgen Lægaard og fortsetter:"På denne måten han kan ha et øye med alle prosesser, sikre at kundeservicen er god og sjekke hvis det er behov for forbedringer et sted. Han følger spilleplanen og strategien fungerer dermed".

Angi klare mål og ha en visjon for endringen

Deretter peker Jørgen Lægaard ut Danfoss som et godt eksempel. Selskapet har blitt forvandlet fra et tungt teknologiorientert selskap til et selskap som er svært markedsorientert.

"Selskapets strategi er fokusert på å bryte barrierer for hva du kan oppnå med energibesparende løsninger. Og de har lykkes i å skape en "ett-selskap-følelsen" og visjon i flere avdelinger og land", sier Jørgen Lægaard.  

"Lederen må bryte historien i små biter, så det blir relevant for hver ansatt."

Fortell historier om endringen

Et annet viktig skritt er at lederen må engasjere seg i historiefortelling om endringen og fortelle historier gjentatte ganger.

"Lederen må bryte historien i små biter, så det blir relevant for hver ansatt. Ansatte måvite hvordan strategien påvirker dem. Hvis toppleder kan forklare en ny strategi, nye visjoner og de nye målene, vil vanligvis gjennomføringen lykkes. Og denne prosedyren må gjentas kontinuerlig."

Ikke oppfunnet her

Igjen peker Jørgen Lægaard på Danfoss som et godt eksempel.

"Danfoss pleide å ha en kultur der ansatte hadde som mål å finne og kode alt fra grunnen. Konsernsjef, Niels B. Christiansen, ville endre denne kulturen, fordi han var sikker på at det var bedre for Danfoss å kjøpe og bygge på oppfinnelser fra andre selskaper."

"Niels B. Christiansen laget setningen "ikke oppfunnet her" som et fyrtårn for den nye strategiske retning. Han gjentok setningen hvert kvartal i løpet av de neste fem årene, før det ble integrert i DNA av selskapet", Jørgen Lægaard forklarer og forteller betydningen av å involvere de ansatte:

"Vår studie beviser at ved å involvere de ansatte til å utvikle strategien, så kan man oppnå en effekt som er 30 prosent kraftigere, enn hvis man lar være. Involvering bør skje så tidlig som mulig i prosessen og helst fra dag én."