Fra prestasjonskultur i toppidretten til næringslivet

Siden den gang har Norge vært rangert som en av fem verdens mest suksessrike idrettsnasjoner. Disse resultatene hadde ikke vært mulig uten en sterk norsk prestasjonskultur.

I en årrekke har mange stilt spørsmålet om ikke norsk næringsliv har noe å lære av den suksessfylte norske toppidrettsmodellen. Er det kulturtrekk, verdier og arbeidsmåter som kan implementeres i norske bedrifter og gjøre dem enda mer konkurransedyktig i et internasjonalt perspektiv? 

For å få mer kunnskap og innsikt i toppidrettens suksessfaktorer har vi intervjuet Espen Tønnessen i Olympiatoppen. Han har de siste 10 årene vært fagsjef for utholdenhet i Olympiatoppen, og har i tillegg sittet en rekke år i Olympiatoppens ledergruppe.

Det viktigste kjennetegnet er at det er aksept for å sprenge grenser

Tønnessen har doktorgraden på «Hvorfor er de beste best», og har forsket og analysert treningen til 50 olympiske- og verdensmestre. I dag bidrar han som nettverksansvarlig for to unge ledergrupper i EGN Norge, hvor målet er å overføre en del av tankegodset og arbeidsmåten til neste generasjons toppledere.

Bilde: Espen Tønnessen

Hva kjennetegner prestasjonskulturen i toppidretten?

Prestasjonskulturen i toppidretten har mange kjennetegn. Det viktigste kjennetegnet er at det er aksept for å sprenge grenser. Idretter og utøvere som har lykkes har alle hatt høye ambisjoner. De har satt seg konkrete og hårete mål, og målene har vært viktige drivere i utviklingsprosessen.

Målene har formet så vel utøvere som trenere, ledere og støtteapparat, og alle har skjønt at det er kun det beste som gjelder av trening og oppfølging. Målene har skapt entusiasme og dedikasjon i det daglige treningsarbeidet, som har vært preget av mye, hard og systematisk trening rettet mot målet.

De har vært dyktige til å skape et godt treningsmiljø som har vært preget av trivsel, glede og utvikling

Det har ligget i sjela til norsk toppidrett at skal du bli best, må du trene og forberede deg best i verden. I tillegg til å trene mye og hardt, har det vært en felles forståelse om hvordan treningstimene skal gjennomføres for å sikre en optimal prestasjonsutvikling. Denne kunnskapen er utviklet igjennom et tett samspill mellom forskning og beste praksis fra tidligere og nåværende verdensenere.

Hva kjennetegner trenerens lederskap og samspill med verdens beste utøvere?

Den gode og nære trener og utøver relasjonen er en av hovedårsakene til at norske utøvere har hatt stor idrettslig suksess de siste 30 årene. Utøveren peker på at treneren har vært den viktigste enkeltperson i deres idrettskarriere. Disse treneren har vært svært kunnskapsrike om hva som kreves for å nå verdenstoppen.

De har vært dyktige til å skape et godt treningsmiljø som har vært preget av trivsel, glede og utvikling. Trenerne har vært tett på utøverne, og hatt en fin balanse mellom om å støtte, rose og utfordrer dem på fokusområder som må bli bedre i treningsarbeidet.

Utøverne har fått et sterkt eierskap til utviklingsprosessen

Tett på betyr imidlertid ikke at trenerne har gjort alt av planleggingsarbeid, og at de har vært tilstede på hver eneste økt. De har vært nok tilstede for å kvalitetssikre treningsprosessen, men har samtidig gitt utøverne mulighet til å ta et stort ansvar for egen trening og utvikling.

Dette har ført til at utøverne har fått et sterkt eierskap til utviklingsprosessen, og er en av hovedgrunnene til utøvernes suksess. Denne arbeidsmåten har videreutviklet utøvernes indre motivasjon og eierskap til treningen, og er et unikt norsk/nordisk konkurransefortrinn. I mange andre land motiveres utøverne av ytre belønning som penger og status. Ofte blir karrieren kortere, og resultatene dårligere.

Hva kan næringslivet lære av toppidretten?

Personlig tror jeg næringslivet har mye å lære av toppidretten. Utøvere og trenere gjør sjeldent eller aldri tiltak som ikke direkte eller indirekte er med på å videreutvikle prestasjonsevnen. De er alltid på en kontinuerlig søken etter å utvikle seg, og bruker hver eneste time og dag på å optimalisere treningsprosessen og prestasjonsutviklingen.

Les også: Slik motiverer du dine medarbeidere

Min erfaring er at bedrifter ikke alltid er like målrettet og systematisk i sitt arbeid. Mange av dagens arbeidstimer blir «sløst bort» på oppgaver og tiltak som ikke fører til høyere måloppnåelse i bedriften. Her kan næringslivet lære mye av idrettens systematiske og målrettede treningsprosesser.  

5 tiltak fra presentasjonskultur i toppidretten til næringslivet

1. Gjennomføre en god prosess med de ansatte hvor de blir godt kjent med hovedmålet i bedriften. I tillegg må de være med på en prosess hvor det blir utviklet SMARTE delmål og virkningsfulle tiltak som de ansatte får ett sterkt eierskap til. Mål og tiltak må bli brukt systematisk i den videre ledelsen av de enkelte avdelingene og medarbeiderne.
    
2. De ansatte må bli ledet tett og godt i forhold til definerte mål og tiltak. Medarbeiderne må imidlertid få tilstrekkelig autonomi i det daglige arbeidet i bedriften. De må oppleve at lederne vil dem godt, og at de blir gitt et tydelig ansvar/myndighet.
    
3. Ansatte i bedriften må få brukt sin spisskompetanse, og det må skapes en kultur hvor en har forståelse for at alle er like viktige i bedriftens arbeid og resultatutvikling. Det betyr at lederne gir de ansatte arbeidsoppgaver som de har forutsetninger og motivasjon til å løse. Oppgavene må imidlertid være sentrale oppgaver som fører til måloppnåelse i bedriften. Dette krever en strategisk god rekrutteringspolitikk av nye medarbeidere.
    
4. Ta tak i utfordringer umiddelbart når de oppstår. Ikke la det skurre, og tro at det løser seg av seg selv. Rask respons er godt for lederskapet, den enkelte medarbeider, og ikke minst for resultatene i bedriften.
    
5. Involver de ansatte når det skal foretas endringer som får konsekvenser for deres arbeidshverdag. Hør deres argumenter, gi dem en forståelse for hvorfor endringen er viktig for bedriften, og for at det skal være en trygg og god arbeidsplass i fremtiden. Dette krever gode prosesser, og en god kommunikasjon mellom ledere og medarbeidere.