Spørsmål og svar: MeetEnergy++ med Bastian

Hvis du vil hjelpe andre til å mestre MeetEnergy, får du gjennom sertifisering i kunnskapsledelse også godkjenning på verktøyet. Mer om dette på www.srpsertifisering.no OBS! For deg som har sendt meg en e-post etter webinaret, er den dessverre ikke mottatt grunnet tekniskfeil. Jeg beklager dette, og ber deg sende den på nytt til bastian@kmc.no

INNLEDNING

Jeg utdyper i denne artikkelen svar på spørsmålene dere stilte på webinaret. Svarene er basert på min erfaring og skrevet i beste mening. Jeg hører gjerne fra deg hvis du har kommentarer eller annen innsikt du mener ville belyse/utdype temaene. Følgende åtte spørsmål ble stilt under webinaret:

1. Hvis man har en deltaker i møtet som hele tiden skal si noe, og bryter inn med sine meninger, hvordan takler man det?
2. Dette er veldig basert på Nordisk kultur, men det er store forskjeller i internasjonale organisasjoner. Og involvering håndteres veldig ulikt. Noen tanker og kommentarer på det?
3. Hvordan få deltagere til å "lande" / sjekke inn i møtet?
4. Et møte som har med seg alle "lagene" i en organisasjon, dvs deltakere fra "gulvet" til toppledelse blir ofte ubalansert ift involvering. Noen tanker om hvordan det skal håndteres?
5. Hvordan håndterer du distraksjoner i møtet, jobbe på PC, sjekke telefon etc? Spilleregler i starten?
6. Hvordan håndterer man situasjoner i typisk avdelingsmøte - der noen helt tydelig ikke liker å bruke tid på møte, ikke involverer seg, og kanskje nesten sovner?
7. Mange møter kjøres i dag med mange deltakere på flere (internasjonale) lokasjoner gjennom telefon/video. Krav til møteleder er da større for å sørge for å involvere, tolke og oppsummere. Råd til hvordan best håndtere møtelederrollen i denne type møter?
8. Møter tar ofte lang tid og har uklar agenda og formål. Har du noen forslag til å skille mellom ulike typer møter og saker hvor hensikten er orientering, diskusjons/avklaring eller beslutnings- saker/møter?

UTDYPENDE SVAR

1) Hvis man har en deltaker i møtet som hele tiden skal si noe, og bryter inn med sine meninger, hvordan takler man det?

Svar: Føre var. Det å avbryte en som avbryter eller på annen måte åpent sette noen på plass i påhør av andre er uklokt. Og du kan lett skaffe deg en uvenn som ikke vil at du skal lykkes med møtet. Du kan også av de andre oppleves å være «sjefete». Jeg tenker at toget har gått. Dessverre. Bedre lykke til neste gang. Det er som i hoppbakken. Skjer det feil i tilløpet, kan du ikke snu. Du må gjennomføre det hele. Så gå hele veien opp og prøve på nytt.

Skal møteleder kunne korrigere bør det skje etter at leder har satt spillereglene for møte. Tydelig ved oppstart. Hvis møteleder korrigerer en avbrytelse etter at spilleregler er satt, vil den som avbryter oppleve det mindre sårende. Det vil snarere kunne gi møteleder respekt. De fleste setter pris på at leder følger opp a) med b). Husk at du som møteleder forvalter det kollektive. En korreksjon dreier seg ikke om deg og hva du personlig vil. Tenk på det som at din korreksjon tar eksplisitt hensyn til alle de andre. De øvrige setter pris på at du følger opp uønsket oppførsel fra en som ikke følger spillereglene.

Du kan imidlertid selv føle ubehag ved å korrigere andres atferd. Det er derfor mange kvier seg; jeg vil ikke være en sånn «hurpe» eller «boss». Men sett da først spillereglene ved oppstart. Gjenta dem. Gjerne stem på dem. Gjør dem tydelige så alle har forstått dem. Så er det bare å øve på å følge dem opp, hver gang, til du blir trygg og det oppleves naturlig for deg og de rundt deg. Tro meg. Det er bare en treningssak. Og det er den enkleste måten å bli oppfattet som tydelig leder. For hvilken motstand kan du få ved å hevde; «vi skal gjøre hverandre gode» el.l. i MeetEnergy. Det er som Kardemommeloven (…jeg heter jo ikke Bastian for ingenting)😊.

Les også: Spørsmål og svar: Prestasjonskultur og -ledelse

2) Dette er veldig basert på Nordisk kultur, men det er store forskjeller i internasjonale organisasjoner. Og involvering håndteres veldig ulikt. Noen tanker og kommentarer på det?

Svar: Ja, du har helt rett. Dette er både «typisk norsk» (eller skandinavisk). Og det er kanskje enda mer tilpasset kunnskapsmiljøer. Men det betyr ikke at det er feil andre steder. Jeg tror mange kulturer kan lære av slikt lederskap. Det forløser energi i alle mennesker. Men det må øves inn og tilpasses gradvis. 

Det kan være vanskelig å snu noe som er innarbeidet både her og i andre land. Men du kan som møteleder bestemme ganske mye hvordan du vil ha det. Og som møteleder har du ofte større makt i mange andre land. Jeg tror mange kulturer har mer respekt for sjefen enn vi har. For mange i Norge er det sjefen sier kun nok et interessant innspill😊. Jeg har lenge reist med en global kunde i store deler av Europa og USA. MeetEneergy var uvanlig for dem. Men jeg skal love at det etter noe tid virkelig forløste engasjement. For som en formulerte det; the way we work, really works – perhaps because we´re all just human beings - being human. Rammene ble satt ved å gjenta forventninger/spilleregler. Og begrunnet dem med at «slik leder vi møter/workshops i Norge med stort hell». Litt store ord, kanskje, men riktig basert på min erfaring. Mange internasjonalt kjenner igjen det Dronning Maud lærte FDR under krigen; Look to Norway. Min erfaring er at vi har troverdighet på å jobbe likeverdig med mennesker. Og det får respekt utenlands.

Ordsky: Webinardeltakerne svarte på spørsmålet: "Hva gir deg energi?"

3) Hvordan få deltagere til å "lande" / sjekke inn i møtet?

Svar: Hvis det er en gruppe som ikke kjenner hverandre, ville jeg be dem presentere seg ved fornavn og si noe om hvor de har sin oppmerksomhet nå. Noen vil ta poenget og formulere noe som foregår inni seg. Andre skjønner ikke helt og sier nøkternt «jeg er jo her!- og jeg er klar for møtet (punktum)». Begge deler er OK. Sistnevnte kan synes dette er no´ rare greier. Det at noe er uvant betyr ikke at det er dumt. Denne oppmerksomheten skaper bevegelse i riktig retning og ny praksis med litt øvelse. 

Hvis det er en gruppe som kjenner hverandre godt, kan du kanskje begynne med en du kjenner litt. En du vet har ett eller annet som opptar henne for tiden (som ikke er sensitivt); Hilde, før vi begynner i dag, kunne ikke du si litt om hvor du har din oppmerksomhet for tiden? Hvis du som møteleder begynner å stille det spørsmålet litt oftere når dere møtes vil det gradvis skje endringer. Det vil skape mer åpenhet og oppmerksomhet på mental tilstand og tilstedeværelse. Dette danner grunnlaget for en kultur som lytter og viser respekt for menneskene som er tilstede, og ikke bare saken. Og hvem vet, når sjefen gjør det, kanskje de andre hermer på møtene de selv leder? Det er derfor jeg tror på Meetingculture eats strategy for breakfast.

4) Et møte som har med seg alle "lagene" i en organisasjon, dvs deltakere fra "gulvet" til toppledelse blir ofte ubalansert ift involvering. Noen tanker om hvordan det skal håndteres?

Svar: Ja, det er en nøtt! I vår kultur er vi opptatt av involvering. Alle skal mene noe om alt - og alle må være med å beslutte alt. For å sette det litt på spissen. Svenskene kanskje enda mer enn oss. Forskjellen er at svenskene er mer disiplinerte på å gjennomføre når beslutningen først er fattet. I Norge er det ofte etter at beslutningen er fattet vi liker å involvere oss. Og da helst med krav om omkamp.

Min erfaring er at ledere involverer med de beste hensikter. Derimot bommer vi på i hvilken grad og på hvilke tema. Jeg tenker at reglen bør være å involvere på de tema som forplikter den som blir involvert. Involvering skal ikke bety at alle skal mene og beslutte noe som skal angå alle andre enn dem selv. Det blir misforstått bedriftsdemokrati. Det som egner seg godt for involvering er blant annet hvordan vi vil ha møtene våre. Du kan godt legge frem listen over alternative spilleregler og la gruppen mene noe om hvilke dere vil følge. Det samme gjelder for bedriftskulturen. Hva skal være selskapets spilleregler? Og de bør indekseres, måles, rapporteres, deles og følges opp for at de skal etterleves.

De involverte skal kjenne på forventningen om selv å måtte etterleve det de mener noe om. Enten det er leder eller medarbeider. Da blir det bedre prosesser. Når det gjelder kompliserte analyser og/eller større beslutninger tror jeg man skal tenke involvering mer i retning av representative utvalg (gruppe) av ressurser/fagfolk som samlet sett har tilstrekkelig innsikt, spisskompetanse, støtte og tillit i organisasjonen. Og være åpen på at det er slik ledelsen vil gjøre det. Og vær så nøye med å beskrive, dele og følge en åpen dreiebok (prosessbeskrivelse, milepæler m.m).

I krevende omstillinger har jeg tro på ledere som tør som Winston; I can´t promise you anything but blood, sweat and tears. Folk liker ledere som sier det slik det er. Oppriktighet funker ofte bra for gjennomføringskraften i organisasjonen. Men slikt egner seg ikke alltid overfor «investor relations». De har andre interesser. Her tror mange at glansbilder virker bedre. Lederen må kjenne hva som virker best overfor hvem.

KunnskapsCafé - på møter der flere nivåer er samlet. Minst mulig presentasjon i plenum. Plenum passiviserer. Minst mulig enetale fra scenen. Minst mulig power points. Deltakerne deles inn i ulike tverrfaglige og hierarkiske grupper av 4-8 personer. Møteleder innleder med spilleregler for møtet og instruerer tydelig underveis. Minimalt mene noe om sak. Tenk heller at ingen hører på det du sier og ingen leser det du skriver. Da lykkes du bedre enn hvis du antar det motsatte. 

Møteleder (ofte sammen med leder(e)) forbereder tilsvarende antall åpne strategiske spørsmål som antall grupper. Spørsmålene knyttes til kjernen i de tema møte handler om. Det er ofte lettere sagt enn gjort. Folk (og ledere) er ofte bedre på å fortelle, enn å stille gode spørsmål. Spørsmålene drøftes i gruppene 12-15 minutter av gangen. I forkant får lederne beskjed om å snakke lite, men lytte interessert. For å vise respekt, ikke fordi det alltid er gullkorn som kommer. Gruppene roterer noen ganger avhengig av møtets varighet for at flest mulig får drøftet flere spørsmål. I hver gruppe oppsummeres tankene rundt spørsmålet mellom hvert skifte. Her gjengir lederen mest mulig presist det de andre har sagt rundt bordet. Noen runder kan det være lov å google et minutt eller to for å krydre med informasjon og «leke litt». Møteleder instruerer. Hensikten med et slikt møte er å dele kunnskap. Engasjere. Ikke fortelle. Alle får trene på å formulere strategiske tema som er avgjørende for virksomheten. Med egne ord. Ut av egen munn. Etter beste evne. Og hvis en «higher ranking officer» sitter ved bordet og lytter interessert vil de fleste prøve sitt beste.

Møteformen vil vise at lederne faktisk kan «holde kjeft». Kunnskapscaféen bygger på at medarbeidere som får uttrykke seg og blir lyttet til, bedre vil forstå og følge etter ledere som først selv har vist at de lytter.

Metoden egner seg til å bearbeide og forankre informasjon/kunnskap blant flest mulig raskest mulig. Det blir aldri 100%. Mye som sies rundt bordene er ofte upresist. Men likevel - 70-80% felles forståelse, blant de aller fleste, om det som er aller viktigst for selskapet, gir magisk kraft når jobben skal gjøres!

5) Hvordan håndterer du distraksjoner i møtet, jobbe på PC, sjekke telefon etc? Spilleregler i starten?

Svar: YES😊

Ordsky: Webinardeltakerne svarte på spørsmålet: "Hvilke spilleregler vil du selve trene på og etterleve på ditt neste møte som leder?"

6) Hvordan håndterer man situasjoner i typisk avdelingsmøte - der noen helt tydelig ikke liker å bruke tid på møte, ikke involverer seg, og kanskje nesten sovner?

Svar: Well, wake him up! It is – afterall - YOU - who put him to sleep”. Neida – jeg tøyser 😊. Men historien har et poeng. Nøkkelen ligger i å praktisere det som gir mennesker energi. Og passive mennesker trenger mer energi. Energi frigjør du gjennom Forventningsdialogen (nærmere om dette i boken vår BusinessEQ):

1. Tydeliggjør forventninger
2. Gi anerkjennelse – åpent og i plenum
3. Still spørsmål og hør etter
4. Tilby hjelp og støtte
5. Deleger oppgaver slik at alle lærer noe
6. Opptre selv som et godt eksempel

Fellesnevneren er aktivering. Si det du vil si på de ulike temaene med åpne spørsmål. Kanskje du kan be to og to svare på disse seg imellom. Be dem snu seg til den andre sidemannen etter 3-5 minutter og hver seg gjengi det deres forrige makker sa (virker best hvis du ikke sier ifra i forkant). De fleste oppdager da at de egentlig ikke hører etter. De bare venter på selv å komme til orde. En ganske effektiv øvelse for selvinnsikt. Og den som ikke ble lyttet til i forrige runde blir ikke fornærmet. Den får jo ikke høre alt det forrige makker ikke fikk med seg av dine velformulerte små genistreker😊.

Og uken etter - kanskje du kan aktivere «de søvnige» med å gi dem ansvaret for neste møte?   

7) Mange møter kjøres i dag med mange deltakere på flere (internasjonale) lokasjoner gjennom telefon/video. Krav til møteleder er da større for å sørge for å involvere, tolke og oppsummere. Råd til hvordan best håndtere møtelederrollen i denne type møter?

Svar: Her har jeg dessverre dårlige erfaringer. Jeg styrer godt unna slike møter. De egner seg etter min mening best til ren saksgjennomgang. Men mange tror det egner seg fordi det er så «effektivt».  Jeg tror først og fremst ledere mener det virker - for hun/han får i hvert fall frem sitt! Jeg har dårlig erfaring med denne arenaen for deling/involvering/engasjering.

Skal du få slike møter til å fungere tror jeg du skal;

• Velge nøye hvilke type tema som best passer for denne møteformen (til orientering, prosjektstatus, oppgavefordeling/samordning, kort briefing, deling av informasjon på ppt./excel el.l).
• Avklar saksformål, ha en rasjonell ramme, kort varighet, snakk tydelig, avslutt før tiden.

Men her blir jeg gjerne motsagt! Kanskje jeg bare har gått glipp av en liten genistrek som gjør at det funker til andre formål? Del gjerne.

Les også: Å lede konstruktive nettverksgrupper

8) Møter tar ofte lang tid og har uklar agenda og formål. Har du noen forslag til å skille mellom ulike typer møter og saker hvor hensikten er orientering, diskusjons/avklaring eller beslutnings- saker/møter?

Svar: Skal du få mest mulig energi ut av folk sjonglerer du ulikt mellom møteformene. Og husk å være tydelig på at du gjør det. F.eks.:

1. Til orientering; bruk 15 minutter. Kanskje alle skal stå?

Velg gjerne kantine, pauselokale ved kaffemaskinen, trappeavsatser, foaje el.l.

2. Til analyse/bakgrunn/dele kunnskap/forankring; Bruk MeetEnergy.

Velg et rom med god plass, flatt gulv, flyttbare møbler, god luft og vinduer. Trenger ikke alltid bord. Man skal kunne sitte, stå og bevege seg. Husk pauser og at du spiller annenfiolin (det er ikke deg det dreier seg om). Husk gjerne musikk før start/i pauser der det passer😊. Spotify er ikke dumt.

3. Til beslutning; Send ut nøye utarbeidede saksdokumenter på forhånd (gjerne basert på etterarbeid fra MeetEnergy) med klar instruks om å stille velforberedt til et kort møte. Avklar forventninger (ala prosedyrer for styremøter/årsmøter el.l.). Vær nøye med referat og formaliteter.

Husk prosedyreetterrettelighet! Hvis saksprosedyren er like nøye beskrevet og dokumentert som selve saken, blir det mindre krangel i ettertid fra et mindretall/opponenter til en beslutning.

Tørr å skjære gjennom på saker som burde vært lest, eller overfor deltakere som burde vært bedre forberedt.

Velg gjerne et mer lignende styrerom, med et større bord, skikkelig storskjerm, teknologi som virker, enkel tilgang til ladestasjoner for PCer. Mikrofon hvis det er noe størrelse og en del mennesker.    

Igjen, takk til alle som deltok på webinaret. En av kommentarene jeg fikk etterpå var; alle organisasjoner burde jo egentlig hatt en profesjonell møteleder til å lede de aller fleste møtene hos oss! Jeg er selvfølgelig helt enig 😊.