Spørsmål og svar: Prestasjonskultur og -ledelse
Det kom inn mange gode spørsmål underveis i webinaret "Prestasjonsledelse - hva gjør de beste best?" tirsdag 20. november 2018, med Espen Tønnessen og Bjørge Stensbøl. Dessverre hadde ikke panelet tid til å besvare alle, men Bjørge Stensbøl har gått gjennom og besvart noen av spørsmålene det ikke ble tid til:
1. Kan hvem som helst bli en god leder?
Om ikke hvem som helst, så kan veldig, veldig mange i hvert fall trenes til å bli bedre ledere.
2. Hvordan har du konkret jobbet med utvikling av ledere/medarbeidere? Og hvilken effekt har dere sett av dette arbeidet?
Dette er veldig mye skreddersøm. For å sitere Sören Kierkegaard: "Hvis det i sannhet skal lykkes å føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først passe på å finne ham der hvor han er og begynne der. Dette er hemmeligheten i all hjelpekunst."
Derfor kan jeg ikke gi noen fasit på det fordi det avhenger hvor i utviklingstrappen du er. Effekten har vært bort i mot enorm hos enkelte som har "stått i det" og trent på sin lederatferd over tid.
Les også: Fra prestasjonskultur i toppidretten til næringslivet
3. Dere nevnte noe om "kvinneprosjektet" vil dere si noe om det?
Det var et kombinert prosjekt som gikk på både et lederutviklingsprogram, som økte antall ledere til neste OL med ca 300%, og et spesielt oppfølgingsprogram på utøvere, bl.a. et prosjekt som vi kalte "Mor og barn": Hvordan kombinere toppidrettskarrieren med svangerskap, fødsel, amme og trene. Det ga svært gode resultater.
4. Hvordan har du konkret gått frem for å skape en tilbakemeldingskultur?
I lederutviklingen har jeg lagt inn dager med teori om hvordan gi og motta tilbakemeldinger, og hvor deltagerne deretter trener og gir hverandre tilbakemeldinger.
5. I toppidretten er det stort sett "vinnerskaller" som satser alt. Dette er ikke alltid tilfelle i næringslivet. Er det noen områder man må tilpasse eller gjøre annerledes i næringslivet, eller mener du erfaringene fra toppidretten er direkte overførbare?
Jeg kom inn i toppidretten fra mange år som banksjef og trodde jeg kunne noe om kultur og ledelse. Da jeg møtte Vinnerskallene innså jeg kjapt at det fortsatt var mye å lære. De setter stor krav til seg selv, og like store krav til de rundt seg. Her er det mange overføringsverdier. Etter at jeg sluttet som Toppidrettssjef i Olympiatoppen i 2004, begynte jeg som HR Direktør i SAS Braathens, senere SAS. Da brukte jeg mye av erfaringene fra 15 år i toppidretten og så tydelig mange overføringsverdier. Noen stikkord: Tydelige forventningsavklaringer, treningsområder hvor treningsfremgangen blir målt/tilbakemeldt, stille krav, følge tett opp og gi tilbakemeldinger.
Les også: Fra toppidrett til toppledelse
6. Kan du si litt om hvordan man får så mange individualister til å dra mot samme mål og samtidig ha bra internt kultur og fellerskap samlet?
Jeg lærte mye om hvordan få sterke individualister til å trekke sammen, kanskje spesielt av skøytegutta på 90-tallet. Du må bevisstgjøre dem på forskjellen mellom en gruppe (hvor resultatet i gruppa speiles i summen av hva hver enkelt oppnår), og et team (hvor resultatet speiles i hva de oppnår sammen i teamet). Den store forskjellen her er at i team er det hele tiden kompetanse- og erfaringsoverføringer mellom alle i teamet. Da ser de at de selv blir bedre ved å gi, for da får de noe tilbake.
7. Har både enkel og implementert visjon og gode mestringsstrategier. De ansatte kjenner godt til dette, men hvordan få alle linjeledere til å ta eierskap til ansvaret det er å være gode rollemodeller?
Dette handler om oppfølging. Du må bruke mestringsstrategiene i alle oppfølgingssamtalene, og påse at lederne under deg gjør det like ut i ytterste ledd. Da blir etter hvert atferden en del av den gode kulturen.
F.eks.: Jens, som du vet, er en av våre mestringsstrategier å bidra til et godt arbeidsmiljø. Gi meg nå 4-5 eksempler på hvordan du med din atferd – når du har vært på ditt beste – har bidratt til et godt arbeidsmiljø i avdelingen/organisasjonen.
Så kan du også fortsette: Jens, som du vet, en annen av våre mestringsstrategier er å bidra til kontinuerlig utvikling og tenkeøkonomi i alle ledd. I neste oppfølgingssamtale kommer jeg til å be dem om noen eksmpler på hvordan du har bidratt til dette.
Når dette gjentas med de 3 – 5 mestringsstrategiene hver måned, utvikler det seg en kultur på atferd som bidrar til at visjon og mål blir nådd. Det har jeg mange eksempler på.
8. Kan vi få kilde til forskning som tilsier at urealistiske målsetninger har positiv effekt?
Jeg sa ikke at det har positiv effekt, men nyere forskning viser at selv urealistisk mål nås. Det har selvfølgelig sammenheng med hvem som setter målene. En forsiktig person (En O i Adizs) vil si at et mål er urealistisk som en annen person (S i Adizes) mener er fullt mulig.
9. Hvor mye tror dere Norges økonomiske utvikling har bidratt til fremgangen i antall medaljer som ble vist til innledningsvis?
På 1990-tallet hadde vi svært begrenset økonomi i Olympiatoppen – en brøkdel av hva dagens budsjett er. Så jeg tror ikke den økonomiske utviklingen hadde så stor betydning, men heller Øst-Europas fall. Så bør det nok også tillegges at våre utøvere på 90-tallet konkurrerte mot langt flere dopede utøvere enn tilfellet er i dag. Det har vi senere dokumentasjon på.
10. Hvordan utvikles mestringsstrategier? Er dette i ledergruppe eller i fellesskap? f.eks i en mindre avdeling lengre nede i en større organisasjon.
Jeg fasiliterer mestringsstrategiene i ledergruppene. Når du etablerer disse og følger opp på atferd i oppfølgingssamtalene, garanterer jeg deg resultatutvikling!
